Hoe een ziekenhuisbestuurder het doktersbolwerk doorbrak

Margriet Bos · 2026-09-03

Je kent het wel: die oude hiërarchieën in ziekenhuizen waar artsen het voor het zeggen hebben en verpleegkundigen vooral moeten uitvoeren. Maar in het St. Antonius Ziekenhuis in Nieuwegein en Utrecht ging het anders. Ziekenhuisbestuurder Monique Valentijn besloot daar verandering in te brengen, en haar aanpak is misschien wel revolutionair te noemen. ### De kracht van verpleegkundigen benutten Valentijn zag iets wat veel bestuurders over het hoofd zien: het enorme potentieel van verpleegkundigen. "Vrouwen laten groeien tot hun potentieel vraagt om een andere aanpak," zegt ze. En die andere aanpak? Die begon bij het doorbreken van wat ze het 'hiërarchische doktersbolwerk' noemt. Het ging niet om artsen minder belangrijk maken, maar juist om verpleegkundigen meer ruimte te geven. Ze startte met wat ze de 'emancipatie van verpleegkundigen' noemt. Dat klinkt groot, maar in de praktijk betekende het vooral: meer verantwoordelijkheid, meer beslissingsbevoegdheid en meer erkenning voor hun expertise. Verpleegkundigen mochten bijvoorbeeld vaker zelfstandig bepaalde protocollen uitvoeren en kregen een stem in behandelbeslissingen. ### Waarom nederigheid essentieel is in leiderschap "Leiderschap vraagt om nederigheid," benadrukt Valentijn. En dat is precies wat haar aanpak zo bijzonder maakt. Ze ging niet uit van haar eigen visie als bestuurder, maar luisterde eerst naar wat er op de werkvloer speelde. Wat bleek? Verpleegkundigen hadden talloze ideeën om de patiëntenzorg te verbeteren, maar kwamen daar vaak niet mee aan de slag omdat de hiërarchie dat in de weg stond. - Meer autonomie voor verpleegkundigen in dagelijkse zorgbeslissingen - Gelijkwaardigere samenwerking tussen artsen en verpleging - Structureel overleg waar iedereen zijn stem kan laten horen - Erkenning van verpleegkundige expertise in behandelplannen ### De resultaten van een nieuwe aanpak De veranderingen bleven niet zonder resultaat. Patiënten gaven aan zich beter gehoord te voelen, omdat verpleegkundigen meer tijd en ruimte hadden voor gesprekken. De samenwerking tussen verschillende afdelingen verbeterde, en misschien wel het belangrijkste: verpleegkundigen voelden zich gewaardeerder en bleven vaker werken in het ziekenhuis. Valentijn merkt op: "Het gaat er niet om dat ik als bestuurder alles beter weet. Het gaat erom dat ik de mensen die het werk doen de ruimte geef om hun werk optimaal te doen." Die filosofie lijkt zijn vruchten af te werpen. Het St. Antonius Ziekenhuis wordt nu gezien als een voorbeeld van hoe moderne ziekenhuiszorg eruit kan zien. ### Wat andere organisaties kunnen leren De les van Valentijn's aanpak is eigenlijk vrij simpel, maar toch zo moeilijk toe te passen: echte verandering begint bij het loslaten van controle. Het vraagt lef om gevestigde structuren ter discussie te stellen, en nog meer lef om daadwerkelijk iets te veranderen. Voor bestuurders in de zorgsector betekent dit vooral: meer luisteren, minder bevelen. Het doorbreken van hiërarchische patronen is geen eenmalige actie, maar een continu proces. Het vereist voortdurende aandacht en de bereidheid om bij te sturen waar nodig. Maar zoals Valentijn laat zien, kan het leiden tot een betere werksfeer, betere patiëntenzorg en uiteindelijk een gezondere organisatie. Dus de volgende keer dat je denkt aan verandering in een organisatie, vraag je dan af: geef ik mensen ruimte om te groeien, of houd ik vast aan oude structuren? Het antwoord op die vraag maakt vaak het verschil tussen succesvolle en mislukte verandering.