Waarom het snelle verloop van zorgbestuurders digitale transformatie saboteert

Margriet Bos · 2026-09-10

### De stille kracht achter digitale transformatie Een digitale transformatie van een zorgorganisatie is geen project dat je even tussendoor doet. Het is een lange, intensieve reis die jaren kan duren. Maria Jacobs, voormalig bestuurder van Maastro en hoogleraar aan de Universiteit Tilburg, weet als geen ander hoe weerbarstig die reis is. “Consultants rapporten laten schrijven is geen kunst, het gaat om de uitvoering”, zegt ze. En juist die uitvoering staat onder druk door het snelle verloop onder zorgbestuurders. ### Het probleem: bestuurders komen en gaan In de Nederlandse zorgsector wisselen bestuurders gemiddeld elke vier tot vijf jaar van baan. Dat lijkt misschien normaal, maar voor een digitale transformatie is het funest. Zo'n traject vraagt om consistentie, geduld en een langetermijnvisie. Als er steeds een nieuwe bestuurder komt, verandert ook de koers. Projecten worden stopgezet, budgetten verschoven en medewerkers raken gedemotiveerd. “Je kunt niet elke twee jaar een nieuwe strategie uitrollen en verwachten dat het werkt”, aldus Jacobs. ### Waarom continuïteit zo belangrijk is Digitale transformatie in de zorg draait niet alleen om technologie. Het gaat om cultuurverandering, processen herinrichten en mensen meenemen in een nieuwe manier van werken. Dat kost tijd. Een bestuurder die na twee jaar vertrekt, laat vaak een half afgemaakte implementatie achter. De opvolger heeft andere prioriteiten en voor je het weet, is het hele project naar de achtergrond verdwenen. - **Verlies van kennis en netwerken**: Een nieuwe bestuurder moet opnieuw relaties opbouwen met leveranciers, zorgverzekeraars en interne teams. - **Vertraging en kostenstijgingen**: Elk jaar uitstel kost geld. De kosten van digitale oplossingen stijgen, en de baten blijven uit. - **Demotivatie bij medewerkers**: Zij zien telkens nieuwe plannen voorbijkomen zonder dat er iets wordt afgemaakt. ### De rol van de raad van toezicht Volgens Jacobs ligt hier een taak voor de raad van toezicht. Zij moeten niet alleen letten op de prestaties van de bestuurder, maar ook op de continuïteit van langdurige trajecten. “Als je een bestuurder aanneemt, vraag dan naar zijn of haar visie op digitale transformatie en hoe die wordt volgehouden, ongeacht wie er zit.” ### Praktische oplossingen voor de zorgsector Gelukkig zijn er manieren om het tij te keren. Denk aan het aanstellen van een Chief Digital Officer (CDO) die niet direct onder de bestuurder valt, maar een eigen mandaat heeft. Of het vastleggen van een meerjarenplan dat door de raad van toezicht wordt goedgekeurd, zodat een nieuwe bestuurder niet zomaar kan afwijken. > “De beste digitale transformatie is er een die niet afhankelijk is van één persoon. Het moet verankerd zijn in de organisatie.” – Maria Jacobs ### Conclusie: investeer in stabiliteit Willen we echt stappen maken met digitale transformatie in de zorg, dan moeten we het verloop onder bestuurders aanpakken. Dat betekent niet dat bestuurders nooit mogen wisselen, maar wel dat er een langetermijnvisie moet zijn die verder gaat dan de zittingsperiode van één persoon. Alleen dan kunnen we de vruchten plukken van digitale innovatie in de zorg. *Dit artikel is gebaseerd op een interview met Maria Jacobs en haar publicaties over digitale transformatie in de zorg.*