Nieuwe ziekenhuisbestuurder gevonden? Waarom de raad van toezicht nu niet moet loslaten

Margriet Bos · 2026-10-19

Je hebt maanden gezocht, talloze gesprekken gevoerd en eindelijk is daar die ene kandidaat. De handtekening staat onder het contract. Als raad van toezicht haal je opgelucht adem: de vacature is vervuld. Maar juist op dat moment begint het echte werk pas. Ziekenhuisbesturen wisselen vaak snel van samenstelling. Een gemiddelde bestuurstermijn is kort, en de druk op zorgorganisaties is hoog. Dan is het verleidelijk om een nieuwe bestuurder meteen het diepe in te gooien. Toch bepaalt de eerste periode vaak of iemand na twee jaar nog steeds met plezier en effectiviteit aan het roer staat. ### Waarom loslaten te vroeg is Een nieuwe bestuurder komt binnen in een organisatie met geschiedenis. Er lopen lopende dossiers, er zijn informele netwerken en er heerst soms een cultuur die je niet uit een organogram haalt. Wie hier meteen volle verantwoordelijkheid krijgt zonder bedding, riskeert een vroege burn-out of een vertrek dat veel geld kost. Denk aan de kosten van een mislukte werving: opnieuw een recruitmenttraject, opnieuw interim-oplossingen, opnieuw onrust in de organisatie. Een zorgvuldige onboarding van enkele maanden is dan een kleine investering. ### De rol van de raad van toezicht De raad van toezicht is geen manager, maar wel medeverantwoordelijk voor het succes van de bestuurder. Dat betekent niet dat je op de stoel van de bestuurder gaat zitten. Het betekent wel dat je actief betrokken blijft in de eerste fase. - Spreek vooraf heldere verwachtingen af over de eerste 100 dagen - Plan vaste evaluatiemomenten, bijvoorbeeld na 6 weken en na 3 maanden - Koppel de nieuwe bestuurder aan een ervaren klankbord binnen of buiten de organisatie - Geef ruimte om te leren, maar benoem knelpunten tijdig ### Onboarding is meer dan een rondje langs de afdelingen Een goede start gaat verder dan een welkomstborrel en een kennismakingsronde. Het gaat om context: waarom is deze bestuurder gekozen, wat verwacht de organisatie, en welke dilemma's spelen er? Als de raad van toezicht die context actief deelt, voelt een bestuurder zich gesteund in plaats van getest. > "Een bestuurder die zich in de eerste maanden gesteund voelt door de raad van toezicht, durft eerder lastige beslissingen te nemen. Dat komt de hele organisatie ten goede." Dat klinkt logisch, maar in de praktijk schiet het er vaak bij in. De agenda raakt vol, de waan van de dag regeert. Toch loont het om hier bewust tijd voor vrij te maken. ### Wanneer mag je wél loslaten? Loslaten is geen kwestie van een datum in de agenda. Het is een proces. Zodra de bestuurder de organisatie kent, de belangrijkste stakeholders heeft gesproken en zelfstandig koers durft te varen, kun je als raad van toezicht meer afstand nemen. Tot die tijd blijf je nabij, betrokken en beschikbaar. De kunst is om die overgang samen te benoemen. Vraag de bestuurder zelf wat die nodig heeft en wanneer het moment van meer zelfstandigheid is aangebroken. Zo wordt loslaten een gezamenlijke keuze in plaats van een plotselinge breuk.