Zo maakt deze zorgorganisatie vijf jaar op rij medewerkers de baas

Margriet Bos · 2026-07-30

Stel je voor: je werkt in de zorg, je kent je cliënten door en door, en dan neemt het bestuur boven je hoofd een besluit waar jij het totaal niet mee eens bent. Herkenbaar? Bij de Rotterdamse vvt-organisatie (verpleeghuizen, verzorgingshuizen en thuiszorg) die we vandaag bespreken, gebeurt dat dus niet. Hier geldt een simpele maar krachtige regel: geen bestuursbesluit zonder dat medewerkers hebben meegepraat. En die aanpak werpt zijn vruchten af, want voor het vijfde jaar op rij zijn ze uitgeroepen tot Beste Werkgever. Dat is geen toeval, en het is ook geen prijs die je zomaar wint. Het is het resultaat van een organisatiecultuur waarin de stem van de zorgprofessional écht telt. Niet als formaliteit, niet als vinkje op een lijstje, maar als fundamenteel onderdeel van hoe beslissingen worden genomen. In dit artikel duiken we in wat deze aanpak zo bijzonder maakt, waarom het werkt, en wat andere organisaties hiervan kunnen leren. ### Waarom medezeggenschap de kern is De kern van het succes ligt in de overtuiging dat de mensen die dagelijks op de werkvloer staan, de meeste kennis hebben over wat er speelt. Zij zien wat er goed gaat, wat er stroef loopt en waar kansen liggen. Door hen structureel te betrekken bij bestuurlijke besluiten, voorkom je dat er beslissingen worden genomen die in de praktijk niet werken. Dat klinkt logisch, maar in de praktijk is het vaak weerbarstig. Veel organisaties zeggen dat ze naar hun medewerkers luisteren, maar in werkelijkheid worden medewerkers pas geïnformeerd als het besluit al is genomen. Deze Rotterdamse organisatie doet het anders: zij praten vóóraf mee, niet achteraf. En dat maakt een wereld van verschil. ### De rol van Guy Buck Guy Buck, de bestuurder van de organisatie, speelt hierin een cruciale rol. Hij is de drijvende kracht achter deze filosofie. Voor hem is het geen managementpraatje, maar een diepgewortelde overtuiging. Hij gelooft dat goed bestuur begint bij het serieus nemen van de mensen die het werk doen. Zijn aanpak is dan ook niet vrijblijvend: medewerkers worden actief uitgenodigd om mee te denken, en hun input wordt meegenomen in de uiteindelijke besluitvorming. Buck ziet zichzelf niet als de baas die alles bepaalt, maar als iemand die het speelveld creëert waarop anderen hun beste werk kunnen doen. ### Wat levert het op? De resultaten zijn indrukwekkend. Vijf jaar op rij de titel Beste Werkgever is niet niks. Maar het gaat verder dan een prijs op de plank. Medewerkers voelen zich gehoord, gewaardeerd en betrokken. Dat leidt tot een lagere uitstroom van personeel, wat in de zorgsector – waar krapte aan de orde van de dag is – enorm waardevol is. Het zorgt ook voor een betere sfeer op de werkvloer en, uiteindelijk, voor betere zorg voor de cliënten. Want een tevreden medewerker is een betere zorgverlener. Dat is geen rocket science, dat is gewoon gezond verstand. ### Hoe doen ze het concreet? Natuurlijk is het makkelijker gezegd dan gedaan. Hoe zorg je er nou concreet voor dat medezeggenschap geen papieren tijger wordt? Een paar elementen springen eruit: - **Structurele overlegmomenten:** Er zijn vaste momenten waarop medewerkers hun input kunnen geven over lopende onderwerpen, niet alleen bij grote veranderingen. - **Laagdrempelige toegang:** Medewerkers kunnen hun zorgen of ideeën makkelijk kwijt, zonder dat ze eerst langs een hele hiërarchie moeten. - **Terugkoppeling:** Er wordt altijd teruggekoppeld wat er met de input is gedaan. Niets is zo demotiverend als je mening geven en er vervolgens nooit iets over horen. - **Gelijkwaardigheid:** Het bestuur zit letterlijk aan tafel met medewerkers, niet erboven. Dat schept vertrouwen. ### Wat kunnen andere organisaties hiervan leren? Deze aanpak is niet alleen weggelegd voor zorgorganisaties. Elke organisatie die afhankelijk is van de kennis en het enthousiasme van haar mensen, kan hiervan leren. Het begint met een cultuur waarin je durft los te laten. Je moet als bestuurder accepteren dat je niet altijd gelijk hebt en dat anderen misschien betere ideeën hebben. Dat is kwetsbaar, maar het levert enorm veel op. Het vraagt ook om tijd en aandacht. Mensen echt betrekken bij besluitvorming kost meer dan een mailtje rondsturen. Het kost overleg, discussie en soms ook conflicten. Maar de investering betaalt zich dubbel en dwars terug. Niet alleen in betere besluiten, maar ook in een gemotiveerder en loyaler team. ### De toekomst De Rotterdamse organisatie is nog lang niet klaar. De titel Beste Werkgever is mooi, maar het is geen eindpunt. De zorg staat voor enorme uitdagingen: vergrijzing, personeelstekort, toenemende zorgvraag. Juist in die context is een betrokken en gemotiveerd personeelsbestand van onschatbare waarde. Door te blijven investeren in medezeggenschap en een open cultuur, legt deze organisatie een stevige basis voor de toekomst. ### Conclusie Het verhaal van deze zorgorganisatie laat zien dat goed werkgeverschap niet draait om mooie arbeidsvoorwaarden of een trendy kantoor, maar om respect en vertrouwen. Door medewerkers écht te betrekken bij besluiten, creëer je een organisatie waar mensen trots op zijn en waar ze graag blijven werken. En dat is precies wat er nodig is in de zorg. Het is een les die veel verder reikt dan de muren van deze ene organisatie. Misschien is het tijd om bij jouw organisatie ook eens kritisch te kijken: worden besluiten vóór of ná het overleg met medewerkers genomen?